Après les licenciements qui ont touché 3 200 employés de Xbox cette année, un ancien dirigeant de Sony et un ancien responsable de Microsoft ont tous deux donné leur avis, et il est triste de constater que cela devient presque une tradition…
Qu’est-ce que Xbox, au juste ? Une plateforme ou le plus grand éditeur indépendant ? Microsoft a certainement fait tout son possible pour dérouter les consommateurs avec sa stratégie en constante évolution concernant les contenus développés en interne, ainsi qu’avec la campagne confuse This Is an Xbox. Après avoir succédé à Phil Spencer, Asha Sharma, la PDG de Xbox, a rapidement abandonné cette campagne et cherché à revenir aux valeurs fondamentales de la marque. Mais même elle a reconnu l’existence d’une tension fondamentale entre les rôles d’éditeur et de plateforme, un problème qui est loin d’être facile à résoudre. Shawn Layden, qui a travaillé pendant plus de trente ans chez Sony à des postes tels que président-directeur général de PlayStation America, puis président de Sony Worldwide Studios, a expliqué à Eurogamer qu’une plateforme à succès n’avait pas nécessairement besoin d’étouffer les autres éditeurs.
« Il existe deux chemins. Soit vous entrez sur le marché comme concurrent de PlayStation, soit vous devenez le plus grand éditeur de jeux au monde, ce qu’ils sont déjà ou sont très proches de devenir si l’on se fie à toutes leurs acquisitions. Mais ces deux chemins ne se rejoignent pas. Ils divergent nécessairement, parce que pour être une plateforme, et plus précisément une plateforme très bien soutenue, largement acceptée et capable de bien se vendre, il faut disposer de contenus exclusifs. Nintendo a besoin de Mario et de Zelda, tandis que PlayStation a besoin de Crash Bandicoot, d’Astro Bot, de Kratos et d’Horizon, de tous ces personnages.
Mais si vous voulez devenir le plus grand éditeur au monde, ce qui ne constitue absolument pas un mauvais objectif, je suis certain qu’il y a de l’or dans ces collines, vous devez publier vos jeux sur toutes les plateformes. La sortie multiplateforme constitue presque une condition indispensable. En tant que plateforme propriétaire, notre mission consistait presque précisément à ne pas devenir le plus grand éditeur de jeux au monde. Il aurait en réalité été contraire à nos intérêts de commencer à évincer nos partenaires du marché. Nous n’étions pas là pour voler ; je ne développais pas de jeux afin de prendre des parts de marché à Electronic Arts ou à Activision. Mon travail consistait à créer des jeux qui agrandissaient le gâteau, et mon opportunité résidait dans le fait de continuer à l’élargir », a déclaré Layden.
Jon Kimmich, dirigeant et consultant de longue date dans l’industrie du jeu vidéo, qui a contribué à façonner le portefeuille original de Microsoft à l’époque de la première Xbox, a présenté un principe similaire dans un article publié sur GamesBeat. Pendant la conception et le lancement de la première Xbox, il travaillait comme concepteur principal de produits chez Microsoft Game Studios, et c’est notamment grâce à lui que Microsoft a acquis la franchise Halo de Bungie et BattleTech de FASA. Il a quitté Microsoft en 2004 afin de devenir producteur et directeur du développement commercial chez Day 1 Studios, qui a travaillé sur des titres comme MechAssault 2, les versions console de F.E.A.R. et Fracture. Depuis 2009, il dirige Software Illuminati, où il conseille des développeurs de jeux, des éditeurs et des entreprises technologiques. Selon Kimmich, Microsoft ne peut pas espérer devenir simultanément le Netflix du jeu vidéo grâce au Game Pass, proposer une plateforme console comparable à PlayStation, concurrencer Steam avec l’application Xbox et agir comme un immense éditeur tiers, puisque ces objectifs entrent inévitablement en conflit.
« Xbox doit décider de ce qu’il est réellement. Une plateforme ? Un éditeur ? Un service d’abonnement ? Une activité matérielle ? Un écosystème de divertissement ? Il peut être plusieurs choses à la fois, mais il ne peut pas être tout simultanément en se comportant comme si toutes ces missions restaient toujours et dans tous les cas également valables. Il ne peut pas être à la fois le Netflix du jeu vidéo, une plateforme console à la manière de Sony, un concurrent de Steam, un acteur du cloud mobile et un éditeur de propriétés intellectuelles de la taille de Disney sans décider laquelle de ces activités finance réellement les autres », a affirmé Kimmich.
Ni Layden ni Kimmich n’affirment que Xbox devrait complètement abandonner l’édition de jeux, les abonnements, le PC, les services cloud ou le matériel. L’entreprise doit établir une hiérarchie appropriée : une activité clairement définie doit occuper le centre, tandis que les autres doivent la soutenir au lieu de la fragmenter. Pendant trop longtemps, Xbox a tenté de présenter chaque changement de direction comme un élément complémentaire. Les exclusivités sont importantes, tant qu’elles le restent. Les consoles sont importantes, mais chaque appareil est une Xbox. Le Game Pass représente l’avenir, sauf que la vente de jeux premium et les sorties multiplateformes représentent également l’avenir. Microsoft n’a jamais expliqué de manière convaincante comment ces priorités pouvaient coexister sans s’affaiblir mutuellement.
Asha Sharma a hérité d’une division qui a désespérément besoin de cette réponse. La fermeture de studios et le licenciement de plusieurs milliers d’employés peuvent améliorer les résultats financiers à court terme, mais cela ne répond pas à la question des joueurs, des développeurs ou des partenaires : pourquoi Xbox existe-t-il ? Tant que Microsoft ne décidera pas si Xbox constitue avant tout une plateforme fondée sur du matériel et des contenus exclusifs, ou un éditeur dont les jeux doivent être disponibles partout, la marque continuera à se débattre dans une crise d’identité coûteuse aussi bien en ressources financières qu’en talents humains.
Source : WCCFTech, Eurogamer, GamesBeat
