Phil Spencer a englouti environ 80 milliards de dollars pour ériger une cathédrale monumentale autour de Xbox. L’ère Steve Ballmer a déjà montré ce qui se passe chez Microsoft quand le biais des coûts irrécupérables – la sunk cost fallacy – se met à piloter les décisions. Phil Spencer a été pour Xbox à peu près ce que Ballmer a été pour Windows. Asha Sharma pourrait désormais jouer le rôle qu’Satya Nadella a autrefois joué pour Microsoft dans son ensemble.
L’annonce d’hier sur le départ de Phil Spencer de la tête d’Xbox en a surpris plus d’un, mais ce titre était en réalité visible à l’horizon depuis des mois. La grille de lecture business de Microsoft a profondément changé ces dernières années et, au vu des derniers mouvements du secteur, il devenait de plus en plus clair qu’une stratégie de marque et de jeu vidéo ne ressemblant presque plus à celle que l’ex-patron d’Xbox voulait bâtir au départ se retrouvait sous une pression maximale.
La vision de Spencer était, au fond, une vision romantique. Il voulait élever une immense cathédrale Xbox, avec la marque comme fondation, les studios comme maçonnerie, et le catalogue de jeux comme vitraux projetant la lumière la plus spectaculaire possible sur les hymnes et les sermons résonnant à l’intérieur. Ces hymnes et ces sermons, nourris davantage par la foi que par les résultats, nous demandaient de croire à un avenir où le Game Pass deviendrait le sauveur.
Microsoft n’a plus besoin du même Xbox, mais d’un autre
Le problème, c’est que les presque 80 milliards de dollars dépensés par Phil Spencer pour façonner cette cathédrale de franchise – en rachetant des géants comme Bethesda et Activision Blizzard, en absorbant environ une douzaine d’autres studios et en investissant massivement pour imposer l’idée du Game Pass – ont garanti le bâtiment, pas les fidèles. Et cela n’a certainement pas garanti la rentabilité. En clair, celui qui conçoit une cathédrale n’est que rarement celui qui sait le mieux compter les offrandes.
Maintenant que Microsoft se réoriente vers l’IA et les services comme forces centrales, confier à l’architecte la tâche de démonter cette cathédrale est une mauvaise idée. C’en est une encore pire si la démolition se fait à la boule de démolition plutôt qu’au ciseau, avec patience et précision.
Si Phil Spencer est passé du statut de héros à celui de méchant aux yeux d’une large partie de la communauté, c’est précisément parce qu’un tel virage a un coût psychologique. On ne peut pas passer des années à enlacer des dirigeants de studios et des créatifs devant les caméras, puis les écarter froidement dans un mouvement corporate sans provoquer de contrecoup émotionnel.
Pour abattre une cathédrale et la remplacer par un centre commercial, il faut un bourreau. Il faut quelqu’un qui ne soit pas lié par les attaches affectives et la passion visible qu’on associait à Phil Spencer, afin que son image de plus en plus usée ne finisse pas par abîmer davantage une marque déjà en difficulté. Asha Sharma correspond à ce rôle, et elle n’arrive pas enveloppée de cette aura gamer faite de t-shirts de franchises oubliées, mais avec la logique d’optimisation des ressources que la compétition à l’ère de l’IA a rendue quasiment incontournable.
Spencer voyait un héritage, Sharma verra des indicateurs. C’est elle qui mènera les grands débats et les négociations pour trancher la question de savoir si une figure aussi centrale que Halo doit apparaître sur PS5. Ce que Phil aurait probablement considéré comme l’équivalent d’une statue de saint placée dans un temple bouddhiste, la nouvelle PDG le signera sans ciller. Le biais des coûts irrécupérables qui pesait si lourd sur Spencer ne pèse pas sur elle.
Le piège des coûts irrécupérables chez Microsoft
Le biais des coûts irrécupérables décrit notre tendance à nous accrocher à des projets par attachement émotionnel, ou simplement parce que nous avons l’impression d’y avoir déjà investi trop de temps et d’efforts pour renoncer, au lieu de regarder rationnellement ce qui sert le mieux l’avenir. Du point de vue de la direction de Microsoft, Phil Spencer a fini par incarner ce schéma irrationnel.
Pour comprendre ce mouvement du côté d’Xbox, nul besoin d’aller chercher bien loin. Microsoft a déjà vécu quelque chose de très proche. Il suffit de regarder l’ère Steve Ballmer, lorsqu’il a pris la suite de Bill Gates et qu’il est devenu pour Windows à peu près ce que Phil Spencer est ensuite devenu pour Xbox.
Quand Microsoft est entré dans une phase de déclin, Ballmer a dû s’effacer pour laisser la place à Satya Nadella. Nadella n’est pas arrivé pour lustrer de vieilles gloires, mais parce qu’il avait déjà démontré chiffres à l’appui que le cloud pouvait être l’avenir de l’entreprise. Ce changement de vision a joué un rôle central dans le basculement du produit phare de Microsoft, de Windows vers le cloud Azure.
Pas de dogme d’exclusivité. Si Microsoft Office pouvait gagner de l’argent sur un Apple iPad, alors les vieilles guerres tribales que Ballmer menait comme si Steve Jobs avait personnellement écrasé son chien ont cessé d’avoir de l’importance. Et s’il fallait supprimer des divisions entières parce qu’elles n’étaient plus assez rentables, peu importait qu’elles aient été là depuis le premier jour ou qu’elles incarnent fortement l’esprit Microsoft.
À partir de là, imaginer qu’Asha Sharma arrive pour vendre des consoles en plastique et embrasser un logo vert n’est guère la lecture la plus logique. Croire qu’elle sera le salut là où Phil Spencer était le problème, c’est comme rester à genoux, les yeux fermés, à prier dans les ruines de cette cathédrale. Attendre un miracle alors que nous sommes nous-mêmes prisonniers du biais des coûts irrécupérables est tout sauf une réaction rationnelle.
Source: 3djuegos
